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海尔集团的全球化品牌战略

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首,2008年海尔品牌价值高达803亿人民币。 


曾经一个亏空147万元的集体小厂如何迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电、产品包括86大门类13000多个规格品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等,产品市场占有率均居全国首位的中国企业的?在短短的二十多年时间中,海尔是如何做到如此飞跃的呢?从探析海尔的成长历程以及海尔战略制定实施过程我们或许可以找到答案。 


一、海尔集团发展中的四个战略阶段 


海尔集团在发展中先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 


1、名牌战略阶段(1984-1991年)。


这一阶段海尔的名牌战略的提出是当时企业内部和市场外部的客观条件造成的。海尔1984年起步时是一个濒临倒闭的集体小厂,海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。


1988年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌,标志着名牌战略初步成功。这一阶段在海尔的发展史上有一点不可磨灭的是通过专心致志做冰箱,做世界一流的冰箱,积累了丰富的管理经验和技术人才,初步形成了海尔的管理模式,为第二个阶段的腾飞打下了基础。自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再占领发展中国家的市场,取得了显著成效,因而出口量逐年翻番。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉。并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。


  2、多元化战略阶段(1992-1998年)。


海尔从1984年到1991年做了7年冰箱,从1992年开始,海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机,在国内家电企业中率先开始了多元化经营。


1997年,海尔从白色家电领域进入黑色家电,如电视机等,随后又进入电脑行业。然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域,从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强,并取得了辉煌的业绩。


与此同时,产品开始大量出口到世界各地。这期间,海尔为国际化经营打下了坚实的基础。有了名牌战略和多元化战略打下的基础,海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家,在国内市场上占据了明显的优势。但它认为,正是由于有了较高市场份额,才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件,内在动力已经具备。 


3、国际化战略阶段(1998-2005年)。


海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。在这一阶段,海尔提出由海尔的国际化向国际化的海尔转变,海尔的国际化是国际化海尔的一个基础,只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。


在做海尔的国际化时,就是要海尔的各项工作都能达到国际标准:质量要达到国际标准,财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来,营销观念、营销网络应达到国际标准。“出口”是针对海尔的国际化而言,但国际化的海尔就不同了,“海尔”己不再是青岛的海尔,设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分,还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔,即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。


国际化的战略其最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的,而且辐射到全世界各地的国际化海尔。     


4、全球化品牌战略阶段(2006-今)。


“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。


面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。


全球化品牌战略和国际化战略有很多类似,但是又有本质的不同。国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口,但现在是在本土化创造自己的品牌。海尔努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。


二、海尔“先难后易”的国际化模式 


在企业国际化经营的初级阶段,企业的区位选择战略实际上就是对出口的目标市场的选择策略。海尔首先进入欧美等发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。即产品出口采取的是“先难后易”的出口战略。


在海尔看来,企业出口的目的并不仅仅是为了创汇,更重要的是出口创牌,用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌。海尔一开始就把国际化的目标对准了德国、美国、意大利等欧美发达国家,试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长,并希望这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。


欧美国家的市场是全球最为苛刻的市场,对于产品质量要求的标准高并且认证极为严格。同时贸易壁垒和技术壁垒也非常高,市场进入门槛非常高。对此海尔却认为,“国际市场是检验产品质量、检验公司各部门工作是否有问题的试金石”。企业国际化经营的前提是产品质量水平的国际化,而质量水平的国际化,需要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面均达到国际标准。为了顺利进入欧美国家市场,海尔下大力气狠抓产品质量并使海尔产品相继通过了世界上最严格的多种质量标准认证。在较短时间内海尔先后通过了美国UL,加拿大CSA、澳大利亚SAA,德国VDE和GS、欧盟CE、日本S-MAR以及沙特阿拉伯的ASO等15个种类、48个国家的国际认证,拿到了进入这些国家市场的通行证。同时,海尔集团先后通过了美国UL以及加拿大EEV,CSA等机构的认证并被上述机构授权,可以出具安全性能、能耗测量等等同认可数据。这样就可以大大缩短了海尔为国外消费者从设计、研发产品到产品与消费者见面的时间。在自身具有强大的科技开发水平的基础上,海尔还与德国的迈兹、荷兰的菲利浦、美国的NETSCREEN、日本的松下等国际大公司在全媒体技术、数字化技术、变频技术、软件技术等方面建立了多个技术联盟,通过整合国际技术资源,使海尔在核心技术,关键技术领域同国际先进科技水平保持同步,同时大大提高了产品的技术竞争力。自1992年以来,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等核心企业都先后通过了国际质保体系方面的最高认证——IS09001认证和国际上环保体系方面的最高认证——IS014001认证,促进了海尔的对外出口。所有这些,保证了海尔产品品质的国际化水平,使得海尔产品在国际市场上具有了参与竞争的基础。


尽管欧美市场极为复杂,发展难度大,但也是市场容量最大、消费能力最强的市场。另外,欧美等国家和地区的市场经济制度己经建立数百年,有一套比较完善的竞争机制和法律制度,市场秩序非常成熟,非市场因素对企业的干扰很少,并且拥有良好的通讯、交通等基础设施和发达的服务业体系。此外,欧美等国家的经济发展水平普遍较高,不仅拥有雄厚的资本、技术力量而且拥有较为先进的管理方法和管理经验可供海尔学习和借鉴。所以海尔认为“先难后易”的出口策略看上去风险大,实际上成功率高。另外,欧美的经销商和代理商本身就有着极为完善的辐射能力和渠道可供海尔使用,因此海尔认为在欧美市场上的成功至关全局,比起在其他发展中国家成功更有意义。


三、海尔坚持以企业自有品牌开拓国际市场的国际化理念


  海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口,海尔在海外的13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。


即使是海尔在意大利并购的企业,其产品也用海尔品牌。海尔的国际化名牌的创建是根植于一定发展阶段基础上的结果。 


海尔早在1985年就提出,创国际化名牌,核心在于产品的高质量。海尔在国际化的经营过程中先后取得三项重要的创国际名牌的资格:国际质保体系、产品的国际认证和企业的检测水平认证。海尔集团CEO张瑞敏认为,在市场经济中,“高质量”的内涵不仅仅是符合企业或国家规定的标准,而是适应国际市场的需求,利用高科技来创造市场,引导消费。具体而言,一是不断地向用户提供意料之外的满足,二是让用户在使用海尔产品是毫无怨言。而这一切又取决于企业达到国际化要求的管理水平。 


海尔建立在“日事日毕、日清日高”的OEC管理法平台之上的全面质量管理,为海尔创国际化名牌的下了坚实的基础。通过OEC管理,海尔不断地提高员工的素质,激励员工为用户负责,在全体员工中树立了 “精细化,零缺陷”的质量理念,充分发挥全体员工的积极性、创造性,使海尔的管理达到了跨国公司的先进管理水平。 


国际标准的质量保证体系和世界一流的管理水平使海尔产品拥有了创世界名牌的基础。在此基础上,海尔认为,家电企业只有拥有在国际市场上有知名度的品牌,才能在国际市场上获得超额利润,才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。因此,海尔在产品出口时坚持打自己的品牌,而不仅仅以创汇为目的。 


海尔认为,若仅以创汇为目的而放弃自己的品牌,尽管出口量可能会很大,创汇也会比较多,但是由于获得的仅仅是加工费,利润率却很低,这样就很难在国际市场上立足。同时由于市场和资本在外,主动权始终是掌握在外商手中,实际经营中的不确定性很大。所以海尔在输出企业产品的同时,更注重输出企业的品牌,让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念,在全球市场上产生更好的放大效应。


 四、海尔的本土化经营


在经济全球化的今天,若想更好更快的满足消费者的需求,作为一个国际化经营的企业,在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。海尔国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”,而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创” 的本土化经营的海尔,即实现设计、制造和营销的当地化,并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化,创海尔世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一(国内生产国内销售三分之一,国内生产国外销售三分之一,海外生产海外销售三分之一)的目标,海尔在海外设立10个信息站6个设计分部,专门开发适合当地人消费特点的家电产品,提高产品的竞争能力;1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份,海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔,即营销中心设在纽约(可以利用纽约的商业优势)、设计中心设在洛杉矶(可以利用当地的人才优势),制造中心设在南卡罗来纳州卡绍县(可以利用当地的土地和劳动力成本优势以及南卡州政府吸引外资的优惠政策)。三位一体,形成本土化的美国海尔,其雇员也主要是美国人。这样的美国海尔已是地地道道的美国公司,它所设计和制造的产品也完全符合美国消费者的习惯和喜好,比在中国国内设计的产品更受市场欢迎。


超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌,要创名牌,仅有高质量是不够的,必须和当地消费者的需求紧密结合而且要超前满足当地消费者的需求。海尔按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计,然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制,南卡州就随时制造出来并运到全美各地,这样就形成了一个美国本土化的海尔。从产品设计来看,海尔冰箱进了包括美国沃尔玛在内的最大的10家连锁店中的8家,在超过1200多家商店里销售,这不仅要求产品的技术标准符合美国规定,如全无氟、超节能、大冷冻等,款式和功能也要符合美国人的审美情趣和生活习惯。为此,海尔在美国设立的设计部门,不惜重金聘请美国专家来设计美国人喜爱的产品。而海尔认为只有这样运作,才能真正创造出一个世界名牌,因为当地海尔用海尔的商标,在当地生产,用的当地的人,这样这个品牌就会逐渐的在当地得到认同。对美国消费者来说,在选择同样性能和价格的商品的时候,“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙


因素,这就是本土品牌的价值。海尔超级节能无氟冰箱也是一个典型的例证,它既解决了国际社会对于环保的要求,又考虑到消费者的切身利益,在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标,不但发明了一项世界领先的成果,还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准,德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国,海尔产品达到美国2003年的能耗标准。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化,如海尔在美国的广告语是What the world comes home to,在欧洲则用Haier and higher。


海尔通过“三位一体”的本土化经营,一方面使当地消费者消除对外来品牌的抵触心理,另一方面也可以绕开进入国的非关税贸易壁垒。在美国,政府每年都组织大规模的政府采购,其中家电的采购量非常大。因为美国政府花的是纳税人的钱,所以美国政府规定只有产地在美国的商品才有资格竞标。由于美国海尔是当地的公司,所以有资格参加采购竞标,并且一举中标。海尔要求不仅在美国市场“三位一体”本土化经营,在欧洲,南美,南非,中东等其他地区也要这样做。超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌,要创名牌,仅有高质量是不够的,必须和当地消费者的需求紧密结合,而且要超前满足当地消费者的需求。 


但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标,海尔的最终目标是实现在当地融资、当地融智以及当地融文化,创海尔世界名牌。这也就是海尔所谓的“三融一创”。也就是说海尔既要用当地的人力资源,还要用当地的资本。海尔要求在美国的企业用三年的时间在美国上市。海尔所谓的“融智”,即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于海尔本土化具有重要意义,不仅可以缓解海尔在国际化经营过程中所不得不面临的国际商务人才的极度匾乏问题,也是实现海尔国际化的重要内容和途径。现在国际上通常认为,如果一个国际大公司在当地用的不是本国人,那就很难叫做国际化公司。在海外,海尔采取了合资合作的方式,利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。现在海尔在美国的营销中心和设计中心聘用的都是美国人,这样就使得海尔产品在和当地市场沟通过程中更加直接了。 


海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施本土化战略。许多在美国成功的日本公司采取的是独资子公司,总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同,海尔美国贸易是海尔同美国家电公司的合资企业,海尔持多数股权,


而美国家电公司持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理人管理,美国管理人员得到很大的自主权由他们来推销品牌,并争取新客户,海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国生产中心虽然是海尔的独资企业,但其主要管理人员都是美国的,除了几个中国派去的人员外,员工基本上全是美国人。


当然,人才的本土化是有一定的风险的,这就是如何使他们能接受海尔的价值观。海尔的做法,一是与国外本土化人才充分地进行沟通,让他们能够接受海尔的价值观;二是对他们施加压力,给他们制定非常明确的目标,合同期内如果达不到这个目标,就去招聘更好的人才。现在,海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。也就是说,“融文化”在海尔的本土化经营过程中发挥着重要的作用。


一个企业是否成为真正的国际化的大企业,一个重要的标志就是看它的文化能否被本土以外国家的人们所接受。所以海尔在国际化经营的过程中非常注意海尔的企业文化与本土文化的相互融合,并通过不断的“融文化”使海尔在当地扎根,促进海尔的本土化经营。张瑞敏在总结国际化经营的经验时曾说:“在人力资源本土化方面,我们一直由一个概念:不在于你拥有多少人才,而是在于你整合了多少人才。”海尔的企业文化成为维系海尔海外员工的纽带。


五、海尔企业文化的移植 


如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中,成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业,不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题,还要结合所在国的具体情况进行管理,进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看,不同市场的文化差异,经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的,也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业,而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业,海尔的本土化战略才取得了成功。


  海尔开发海外市场的观念是:要让当地人接受你的产品,首先要让他们认同你的人和你的文化,让海尔文化本土化。海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州,占地600亩,是海尔目前最大的海外生产基地。这个厂看起来完全是一个美国的企业,所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外,都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格,但也融入了一系列独特的海尔管理模式。海尔集团在十几年快速发展中,铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂,生机勃勃、创新不止的海尔文化,成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂,海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。海尔美国南卡工厂总裁张金民认为,海尔文化在美国是行得通的,比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是“以人为本”,注重员工的个性化需求,从这个角度讲,管理美国人和管理中国人是相同的。但海尔文化也不能照搬照抄,要根据不同的情况适当作一些变革。比如,海尔集团有一种优胜劣汰的制度,每个月对员工都会有优劣的考评,每天工作表现不加佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足,海尔称这种做法为“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难,美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。于是海尔变换一种做法,把评劣的那部分去掉,先从评最优开始。现在,所有海尔海外工厂每天都必须召集一次6S班前会,会上工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”,争强好胜的欧美员工们,很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。


海尔文化是一种价值观,这个价值观的核心是创新。它是在海尔20多年发展历程中产


生和逐渐形成的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为保障、以市场创新为目标,伴随海尔从无到有、从小到大、从大到强,从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同,主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心是创新,突出表现在海尔在观念上的创新。纵观海尔国际化战略,海尔的成功从某种意义上而言,实质是观念创新的成功。


 六、小结 


海尔集团是中国目前为数不多的国际化经营较为成功的企业之一,海尔在企业发展战略上的超前以及以创新为核心的海尔企业文化是海尔国际化经营不断成功的基础与保证。海尔正在进行中的业务流程再造能够从根本上使海尔的内部管理同国际化的发展要求相适应,有力地促进着海尔的国际化经营。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段,即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”:第一步,按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针,出口产品开拓海外市场,打“知名度”;第二步,按照“先有市场,后建工厂”的原则,当销售量达到建厂盈亏平衡点时,开办海外工厂,打“信誉度”;第三步,按照本土化的方针,实行“三位一体”的本土发展战略,打“美誉度”。第一步是播种,第二步是扎根,第三步是结果。 


早在从1984年开始的海尔名牌战略阶段,海尔就按照国际化品牌的质量与标准来生产、制造、营销产品。海尔认为要树立国际名牌形象,首先必须保证产品的国际品质。海尔一直致力于生产具有国际品质的产品,使产品质量与国际接轨。具体体现在质量保证体系的国际化。当国内的企业认识到产品的质量的重要性时,海尔又超前的认识到,在未来的年代里,产品的市场份额将成为决定企业命运的关键,而市场份额的多少又取决于用什么样的服务来争取消费者。通过建立与国际接轨的国内最大、最先进、最完整的星级一条龙服务体系,海尔获得了消费者对海尔品牌的忠诚,提升了海尔的核心竞争力。从海尔产品出口到海外的那一天起,海尔就将国内也已成熟的服务体系自然地延伸到海外,所有海尔的海外经销商和海外经理人都必须到青岛接受海尔的服务培训。 


海尔集团在国内制造业企业中是较早进行国际化经营的。此前,并没有可以全面参照的“蓝本”供借鉴与学习。在探索中国家电企业国际化经营的过程中,海尔凭借其以创新为核心的企业文化,在对国内外经济、政治、文化格局的正确理解与把握的基础之上,以超前的战略眼光,创造性的走出了一条成功之路。以创新为核心的海尔企业文化有利地支撑着海尔的国际化经营。扎根于海尔文化之上,海尔开始了独具海尔特色的以理念创新为核心的国际化经营之路。 


尽管海尔与国际跨国家电巨头相比较,仍是较小的规模。在风险的防范与控制上,海尔与跨国家电巨头相比有许多不足之处。海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域的划分,而是统一使用海尔品牌。海尔在海外的品牌推广上只是强调产品特点,而很少有像美国GE等跨国家电巨头那样的针对消费者的价值观来进行的品牌推广。此外,虽然与国内公司相比较,海尔具有一定的研发优势,但与大跨国公司相比较,海尔仍处于下游。但是,相信随着海尔全球化品牌战略的逐步实施,在不远的将来会成为优秀的大型跨国企业。

你从海尔的案例中得到什么启示?


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